说句难听的
跳槽都跳不动的话那你也只能想想了
不用付出什么努力就论坛网友教你两句心法你就能快速升职
那这心法早就被人卖课卖得满大街都是了好吗
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我内心深处的真实想法是都行。我都不排斥也不喜欢。
真正的需求是想要挣到更多钱和虚荣心：想要证明我也可以做到。
那肯定想努力啊。我只是觉得跳槽不能解决问题。因为跳槽的时候也需要证明我有staff的skillset。
最终两条路都需要找到一个evidence来说明我具有staff的skill。所以我在想具体大家都用的哪个project升到了staff。
目前讨论下来，还没看到具体的例子，大家好像都在说需要一些除了项目之外的条件。
是的，所以卖产品方面烙印肯定有优势的了，我司最近的一次replatform非常的没有basis，但是几个staff成功的把几个成本节约点把解决方案卖给了management（只不过双方都不是烙印，更像是部落文化下的staff团体
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懂了。这就是政治默契。
好像懂了。问题的关键变成了看懂management的需求并且提出一个management能背书的计划。
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只需要通过面试
你以为面试能证明什么？
你在基于一个很可能错误的模型来寻找升职路径
你要是打定主意走内部升职唯一正确方案是直接去问你的manager怎么升
manager要是打马虎眼扭头就跑，你做出来什么project都屁用没有
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每个公司标准不同，而且你得问你老板。
就算所有人都觉得你达到6的水平了，你老板觉得不是也没用。反过来说只要你老板觉得你到6了，自然会想办法找人帮你背书。
这就是预期管理，不是说你做了一个很NB的项目老板就会给你升职，你至少得明确问老板这个project属不属于6的scope，多做几个这样的自然就有充分的资格升职。
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对的我刚刚问完。EM说了一个timeline我感觉有点太久了。所以有点好奇其他的datapoint都是怎样的。
我觉得你之前说的方案挺有道理，需要找到公司内部高速增长的部分。从我的角度，我接受到的你的观点是"选择比努力重要"。
我有点想知道那些走了"努力"这条道路的朋友具体都是咋做到的。
同意你的说法。需要做出来大家觉得是6的项目。从这个角度来说你也觉得需要好几个这样scope的项目才有说服力。不知道有没有一些例子能参考。不知道你还记不记得自己还是Sr的时候做了哪几个项目让自己成为了Staff。
和老板聊过吗，和同组其他人对比呢？
有些传统行业就是一个萝卜一个坑，升职很难，除非上面退休or走
至少也得和老板聊看看TA怎么说
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我今天和组员聊完发现他们也很沮丧。整个org的progression都不好。
每个人的path都不一样，不太容易借鉴，主要还是要解决公司或者用户的需求。
我是做产品的，升职前没主导什么6 scope的项目，也就跟大牛合作继承了一些他们留下来的prototype。升职的主要契机，我觉得还是因为reorg后我们组里没有一个TL，而我主动顶上了。
后来倒是新开了几个6 scope的项目，如果错过之前这个机会可能会晚两年吧。从长远来看区别也不大，还是主要在于培养自己的能力。多观察学习比你level高的人做了什么事，怎么做成的，机会到了自然能往上走。
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都是被水淹没，只不过是淹到胸口还是脖子的区别 
听起来你在试图找一个靠勤勤恳恳工作就可以快速升职的普遍规律或者说公式
这样的公式不存在的
升职的唯一普遍公式是有权批准你升职的人全部批准
在此以上的一切都是看这些人的mental model
你就算统计出来一个公式说99%的人升职都符合了这个公式，只要你的mgr你的org你的公司是不符合这1%的规律那么就没有任何意义
你不可能去拿着这个公式去说服你的mgr改变他的mental model
别人勤勤恳恳工作简简单单升职可能只是因为别人碰上了个好老板而已
你这时候去问别人做了什么project只是缘木求鱼
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带2+个组的人做2+年的项目，提高关键metric, 有L+2/3的peer feedback, 组里各级别比例有staff空缺。
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这个拆得很清楚，staff 空缺那条经常才是卡点
对 每个项目能容纳的staff是固定的
那你这同事是咋还uplevel的？逆流而上啊哈哈
我的意思是他都7年SDE3了 就是因为是中国人 在我们公司连senior都上不去
而那些三哥们 都是senior 结果根本去不了其他公司 都在我司里混