首先，
Loyalty progarm is never about loyalty.
试想一下，假如我们生活在一个只有Warriott酒店集团的世界，还会有loyalty program这回事吗？任何常旅客项目的最终目的一定是通过招揽顾客提高市场占有率，最终转化为账面上的营收。
在接下来的分析中，我们假设【集团】并不是酒店的业主，而是管理或加盟的关系。实际上，在各大集团都越来越轻资产的今天，这一个假设largely make sense。那么，在点数的这个世界里，一个有四个玩家，顾客（我们）、集团（以下的分析以Hyatt为例）、酒店，和信用卡发卡行。
顾客
对于顾客（我们）来讲，点数有获取成本与使用价值两个属性。点数永远是有获取成本的：即使是信用卡日常有机消费的攒点赚分，看上去你似乎并没有为这部分点数付出额外的任何成本（假设都是刚需消费），但实际上：1. 信用卡本身点数如果能cash out，cash out所得就是你的机会成本；2. 这部分消费原本可以用在2%无差别返现卡上，这也是机会成本。这部分有机消费的机会成本取决于消费类别，可高可低，但因为前提是有机，因此cap取决于每个人的消费水平。如果MS，那么点数成本可能是1 cpp或者更低，但也需要factor in MS的时间和精力成本。从集团买分的成本则最为直接：Hyatt在points.com的无促销买分成本为2.4 cpp, 而在有30% off的情况下最低能到1.68 cpp。关于点数的获取成本这一块，潭里有过一篇很好的帖子值得阅读。
对于使用价值，虽然众多旅游博客都喜欢以现金价除以兑换点数来算出一个高cpp，但正如潭里以前很多的讨论所说，实际的支付意愿（Willingness to Pay, WTP）更为重要，比如在没有积分的情况下，你是否真的会入住一家Grand Hyatt而不是去住附近$100一晚的大车店？或者换个角度想，假设这家Grand Hyatt在拍卖房间，你最高会愿意出多少现金去入住GH而不是选择别的酒店？对于点数的使用价值，大家应该也能看到非常多的争议，我一贯以来的意见就是：不同人不同的使用习惯，点数价值差别太大了，以自己实际体验为准，你觉得Hyatt积分值1 cpp你对，你觉得值10 cpp你也对。
集团
对于集团来讲，他们实际为这些积分付出的成本则取决于顾客实际入住时的入住率（比如以95%为threshold分两种价格结算）。这一点在另一篇帖子里已经很多dp了。在旅游旺季的热门景点，Hyatt完全有可能为这些积分付出远高于3 cpp的价值(比如Alila Big Sur)，但绝大多数时候，Hyatt为这些积分付给酒店的成本远远低于大家用现金价算出来的cpp值。虽然Hyatt为这些积分实际支付的平均成本并没有数据可查，但大概率是在1 cpp以下。同时，对于集团来说，另一个很重要的概念是【breakage rate】，通俗讲就是有多少积分是最终完全没有被使用的。俗话收的好，能用得出去的积分才是好积分，但总会有人的积分过期被收回、抑或是就忘在了账户里永远没有用出去。这一比例，对于一些零售业的loyalty program（比如7-Eleven积分、一些服装品牌的积分等），可以高到70%、80%，对于酒店和航空业则一般会少很多，但也一定不是个小数字。
Breakage Rate也会反映在集团的财报里。对于酒店集团来说，市面上流通的总点数实际上是反映为它们的deferred revenue liability。这一项的总和我们可以简化为：
Liability = x (总的流通点数数量) * y (顾客兑换点数时集团付给酒店的平均成本) * （1-b）
其中b为breakage rate，当然了，实际上的计算不会是这么简单，还会考虑积分兑换的时间、未来的积分成本预测等等，但不妨碍我们以一个简单的模型来理解。2022年Hyatt这一负债总和为$928 Million，尽管集团并不会披露breakage rate，但财报会有这样一段：“A 10% decrease in the breakage assumption would increase our deferred revenue liability related to the loyalty program by approximately $49 million.” 所以，已知xy(1-b)=928, xy(1-0.9b) = 928+49; 我们可以求出b=35%。当然我们前面说过，这是一个估算，并不代表WoH points实际的breakage rate就是这么多，但我比较相信这个方法大致准确，因为用同样的方式去估算WoH正式推出后的2018-2022年的财报，都可以得到大致相同的32-35%区间的breakage rate。如果我们谨慎一点，把这个区间扩大到20%-35%，也就是说，对于Hyatt来讲，市面上流通的点数有将近1/5-1/3最终都不会被兑换，变成了纯纯的利润。那么点数对于Hyatt的实际成本（y*）就是平均兑换成本y的2/3-4/5左右。
那么breakage rate是不是越高越好呢？从短期来讲，提高breakage rate的确有利于减少账面上的负债，但太高的breakage rate就和loyalty program的初衷背道而驰了-说明你的常旅客项目难用或者大家不想用啊。而一个较小的breakage rate则反映了顾客参与项目的热情较高。因此比起提高breakage rate来减轻负债，通常酒店集团选择的方式是减少y, i.e. 调表 
酒店和信用卡发卡行
好，现在我们跳出顾客和集团,来分析一下酒店在这个过程当中得到了什么？虽然入住率<95%的时候，集团只付给酒店一个远低于市场现金价的补贴，但也正是因为入住率低，酒店把这一间客房给点数兑换的边际成本也低（i.e. 点数住房大概率不会抢走原本可能的卖房现金营收，因为这间房原本是卖不出去的），同时每多一个客人，对于酒店来讲也是多一个cross-sell的机会，毕竟你就有可能在酒店吃饭/购物/赌博等等（这一点也可以参见博客文章）。而当入住率>95%的时候，集团付给酒店的补贴价基本是和当日现金价相差无几的，酒店自然也乐见其成。除了积分房补贴以外，酒店还有可能直接与点数打交道，比如顾客不满意时补偿点数，或者在承办会议/婚礼时，协议里写明给予主办方多少点数，这种情况下集团会对酒店bill这部分点数的费用，大约是在1 cpp左右，远低于Hyatt点数的市场价，但对于集团来说依然是大于y*的。
那么信用卡发卡行呢？当我们把UR兑换为Hyatt点数的时候，Chase向Hyatt买分的价格大概率以一个很小的margin略高于y*, 但是肯定远远小于公众认为的Hyatt点数平均估值1.6、1.7 cpp。而Chase在我们攒点过程中获得的营收（刷卡手续费）则足以覆盖这一部分成本。
Bottom Line
总而言之，当你觉得你用出了高cpp，薅得Chase、Hyatt、酒店肉疼的时候，其实1. Chase不care； 2. 酒店表示我不疼； 3.大概率Hyatt也不亏，因为对于Hyatt而言，平均点数成本远比我们想象的低。但这也并不代表常旅客项目就是割韭菜，毕竟你也没办法走进一家酒店，然后对着前台说，“我看你们入住率不到95%，给你$30, 让我入住呗。” 因此，一个设计得好的常旅客项目理论上就应该是四方共赢的，那么输的是谁呢？当然是真的在掏$2000住店的金主爸爸啊 其实也不是，千金难买我愿意。世界是丰富多彩的，有愿意花时间去研究点数、想用出最高价值的人，自然也有贯彻YOLO，愿意花大把的钱去享受生活的人（何况$2000对TA们未必是大把）。其实这也是我看泥潭容易吵起来的话题时一贯的感受：为啥一定要想说服别人呢？接受不同的人有不同的生活哲学，生活真的会愉快很多。
一些补充探讨
航空常旅客与酒店常旅客的差异
博客里的美文赏析重点放在航空常旅客上，其中就有提到，航空公司近年来里程的贬值很大一个驱动因素就是航空公司上座率提高了，因此里程挤占现金票的情况增多了。在我眼里航空常旅客和酒店常旅客最大的不一样的一点就是：航空公司可以通过建模优化上座率，坚挺的高上座率大幅提高了里程票带来的机会成本，对于酒店则难很多，毕竟航空公司算出来没这么多需求可以少开一班航班，酒店却没法拆一间房间或者拆一座酒店（而且拆房间也不省钱）。因此航空公司可以通过增减航班灵活应对需求曲线的波动，而酒店是怎么应对需求曲线波动的呢？只能是通过事先的市场预测，来分析建立多少间客房的酒店能效益最大化。但一旦建成之后，几乎永远会面临淡季空房的问题。这也是为什么酒店点数一般比航空点数用起来容易一些。当然另外一方面带来的问题就是酒店集团的技术进步感觉完全跟不上航空公司的技术进步。
另外 @Ss004 提到了很好的一个思考角度，那就是酒店业的投资回报与航空业的不同。酒店业主的投资不仅仅是对酒店运营本身的投资，也是对土地价值的投资，航空业则相对来说更依赖于运营收入（当然也包括卖miles的收入）
